在職場上，設立公司原是為「透過每個人不同的觀點來看見彼此不同的盲點」而能使公司不斷前進。試想，當每個人都為了「維持表面的和諧」或因「害怕被開除」而不願說出「已察覺到的錯誤」，變得「噤若寒蟬」會發生什麼事？

《Absolute  Honesty》（暫譯為絕對誠實）一書中有個說法：「shoot  the  messenger」，內容提到，當員工告訴主管實話時，主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩；久而久之，人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時，問題可能早已大到無法收拾。

柯文哲在競選台北市長時曾說「當一個說實話的人成為英雄，表示整個社會都在說謊」，這句話能得到那麼大的迴響與認同，原因就顯而易見了。當一個企業無法接納、吸取「不同於從前」的建議，以致於「聽不到實話」而無法作出改變並即時成長時，個人成長幅度高於公司成長速度的員工，會感到「不甘受限」而開始尋找新的出路。有話說「千里馬常有而伯樂不常有」，千里馬會出發尋找伯樂，尋找屬於他的位置；而留下的，是「留不住人才的公司」與「人才外流的台灣」。

如何當一個留住人才的「好管理者」？記者從多場優秀企業管理人的分享與相關資料中整理出以下列出4要點：

1 帶人要帶心：用心「帶」人而非「使喚」人。常有員工抱怨「家族企業」的弊端，其中最常見的是「公私不分」的狀況；員工之所以會抱怨這樣的狀況，主因是因為覺得自己的「工作期待」被忽略，似乎成了「家庭小精靈」的角色。把員工作為「家族一份子」來看待其實並不是壞事，若在符合企業發展與員工職涯規劃的前提下，如同栽培自己的子女一般來栽培員工，想必這份「家」的溫暖也能進入員工心中，使他感到在公司是安定且可成長的，就能更全心為公司付出，帶來雙贏的果效。

2 建立「誠信」的公司文化：
（1）公司文化是由高層開始建立的，要讓員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時透過分享案例，用行動向同事證明，那些願意提出反對意見或坦白無心之過的人，一定是安全的，不會因此受到懲處。而當主管願意承認自己的錯誤並改正時，也能夠獲得部屬更多的信賴。
（2）彼此信任是合作關係的基礎，要以同理心、不傲慢、不預設立場，必須要有「人人都可以表達不同意見並得到尊重」、「沒有笨問題」、「沒有笨意見」的共識，專心聆聽對方表達的內容，才能建立起員工彼此之間、與上司之間的「互信」。

3 和員工站在同一邊：要和員工「講義氣」。當發現員工出現績效的問題應立即協助改善，而非等著秋後算帳。「秋後算帳」一詞原指「秋收後結算產量」，但近年來被用來比喻「等到事後再對反對自己的一方進行清算處理」。

另外，史丹福大學管理教授蘇頓在《好老闆，壞老闆》一書中，提出身為領導人要有「擔當」：領導人要扮演屬下的擋箭牌，幫他們擋下不合適的任務與干擾。要相信員工的能力，放手讓他們去做；當員工被你信任時，就會愈來愈有信心，也更加投入工作。在表現得好的當下，就給予獎勵來肯定員工的付出，能讓員工更感受到公司對他的重視。

4 最好的管理就是不用管理：當滿足心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）所提出的人類需求層次的前四項（由低到高分為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現），就能啟動人追求「自我實現」的需求，也就是能讓員工「自動自發的工作」且「自願做得更多」。具體的方法像是：企業決策管理學教授史蒂芬·魯賓斯(Stephen P. Robbins)所提出的，讓員工有更多表達意見、參與決策的機會的「參與式管理」（Participative Management）；或是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目標管理（management by objective），主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標，都是滿足員工的心理與社會需求的做法。

「無為而治」是最高竿的管理法；但並不是什麼都不做，而是讓每個人都成為「管理者」，當員工感到自己是被尊重，且擁有部分決策權時，對公司的認同感與向心力會自然而然的提升，感到榮辱與共；當所有人都「把公司當作自己的」，領導人只需負責支持、指導、協調與整合成員的工作，讓每個人都能發揮最大的效力，成就一個「持續成長」的企業。